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尽管与天气一起变凉的还有经济，但内蒙古包头市小肥羊火锅总店门前排队的人依然不见减少。“去年我们开出40家店，2009年是60家，2010年是80家。”小肥羊总裁卢文兵说。2008年11月4日，小肥羊逆势收购7家加盟店，一个月后再次在北京开出两家直营店。6个月前小肥羊在香港成功上市融资4.62亿元让卢文兵底气十足，而他随后也交上了一份不错的成绩单。2008年上半年，小肥羊实现销售收入5.29亿元，同比增长48.2%;利润4，220万元，增长81.9%.
这家来自内蒙古的火锅企业在9年时间里飞速成长，这让以火锅发源地自居的重庆企业多少感到些不自在。提起6个月前内蒙古的小肥羊火锅在香港上市，重庆德庄火锅的董事长李德建依然有些唏嘘，“第一家火锅上市企业居然不是我们‘火锅之都’的，当时不少重庆的大火锅企业都感到刺激不小。”
卢文兵喜欢用200公里外另一个城市中的两家乳品企业做比方，“市场只有1，000亿的乳业，可以产生蒙牛、伊利这样年销售过百亿的大企业。而中国餐饮市场1.2万亿，我们年销售额只不过10亿却成了最大的中餐企业。”根据欧睿信息咨询公司(Euromonitor International)的研究，2006年小肥羊在中国连锁餐饮品牌市场中占有率为6%，排在第三位，前两名是肯德基和麦当劳。
独一无二的口味是小肥羊在顾客中保持口碑的法宝，而这个独特的锅底配方则颇有几分可口可乐般的神秘味道。1999年，董事长张钢在包头市开出第一家“不蘸小料涮肥羊”的小肥羊火锅。关于配方来历的神秘传说让这种传统川式火锅迥然不同的新吃法开始向全国迅速蹿红。“我们炒制原料的核心配方只有两位核心炒制师知道，甚至张总(张钢)和卢总也都不知道。”小肥羊调味品公司供销总监张莉说。保密的需要让小肥羊在包头设立自己的调味品生产基地统一生产火锅锅底干料。“我们的生产线研制了3年多才成功，现在运行的是4条，还有4条正在上。”张莉透露。
为了保证底料的口味，小肥羊通过集中采购和生产来管控质量。国内调味品原材料市场的不规范，张莉每年都要检查一遍供应商的原辅料来源、生产工艺、生产过程，甚至会去追查种植农户的化肥来源。“买回来的白蔻100公斤里也就60公斤能用。”张莉说。
小肥羊在原材料市场面临的挑战也并不仅仅是调味品，受着同样问题困扰的是羊肉来源。当肯德基、麦当劳向山东的鸡肉供应商大量采购时，小肥羊却不得不设立自己的羊肉屠宰基地。“我们要想做好，一定要控制羊肉的质量和安全性。国内的肉鸡屠宰业已经非常成熟，但是没有屠宰企业能够满足我们对于羊肉的需求。”卢文兵说。在食品安全之外，小肥羊将羊肉不断细分，提高附加值的趋势甚至需要将一头羊分割成200多个部位。而能满足这一条件的屠宰企业寥寥无几。目前小肥羊在内蒙古设有两个羊肉屠宰基地，供应自身所需大多数羊肉。在第一上海证券分析师许斐娜看来，占到自营餐厅食品成本36%的羊肉和汤底的自产自销不仅有助于控制成本，而且实现食品来源的可追溯性，随着消费者对食品安全的重视这将大大提高顾客忠诚度。
在难以凭借标准化制作扩张的中餐中，火锅有着天生的优势。“中餐很难标准化主要是受到厨师水平的制约，而火锅的烹调过程基本上是顾客在餐桌上完成。当火锅汤料、羊肉以及蔬菜标准化后，后台只是涉及切菜、摆盘和制作凉菜，厨师影响并不大。”卢文兵说。
小肥羊的成功让小蒙羊、小尾羊、小美羊等打着“小某羊”旗号的效仿者们蜂拥而至，不蘸小料也不再成为小肥羊的专利。“最早的时候产品竞争是企业竞争的主要方面，公司做大了后这只能成为一部分，更多的还是管理能力。”2004年加盟小肥羊的卢文兵吃惊地发现各地的分店甚至连财务账目都还没有统一管理。其后，他几乎裁掉了所有的中层干部并重新设立行政架构。
“过去3年我们的主要工作是搭建系统，现在已经基本完成。”小肥羊首席运营官杨耀说。在他看来，标准化是每一个连锁餐饮企业必定要做的事，真正的标准化是渗透在餐厅运营的无数细节之中。在150页的《小肥羊连锁店运营手册》上，台布的铺设程序、牙签摆放位置、常用的英文菜名甚至对客人电话响了如何提醒都作了详细的陈述。
在店面的标准化运营之后是小肥羊的庞大后台支撑。“对于一个连锁企业，通过信息化达成公司内部的顺畅沟通非常必要。如果信息化达不到，公司决策都是滞后的。”小肥羊负责财务的副总裁王建海说。凭借普照天星公司的“天子星”餐厅财务信息系统，坐在总部的王建海可以即时了解任一家小肥羊每一桌客户的客单价、折扣、就餐人数、是否有会员卡等细节，并及时对客流、销售以及损耗等运营做出监控。同时还以金蝶EAS系统完成对餐厅运营的物料采购等后勤支持。“未来随着前后台信息系统的对接，我们将会了解从屠宰一头羊到最终端上客户餐桌的整个过程中产生了多少利润。”王建海说。
财务出身的卢文兵对小肥羊的运营数据了如指掌，最让他开心的并不是销售和利润的大幅增长，而是同店增长率的大幅提高。2008年上半年小肥羊同店增长率增长12%，远高于2007年同期的3.6%和2006年同期的-6.1%.在12%的同店销售增长中，10%来自人均消费的增长，另外2%来自客人数目的增长。“菜价在提高的同时客人数目也在增长是一件很不容易的事，而同一家店销售额增长说明我们的管理水平在提高。”卢文兵说。
在2005年，小肥羊门店总数一度高达750家，其中直营店只有39家。庞大的加盟体系曾直接影响了小肥羊的经营管理效率，许多加盟商资质不高，有的甚至影响小肥羊的品牌形象。“加盟商多在短期内对小肥羊品牌短期内打响有好处，但往往短期心理重，看中两三年的回报。”卢文兵说。2006年开始，小肥羊开始大幅度削减加盟店数量，截至2008年年中，小肥羊仅有240家加盟店，而直营店规模则增长至103家。
后退是为了更好地前进。对于小肥羊的未来，卢文兵正在谋划一个更加宏大的目标：“在中国每个县开一家小肥羊都是可以的，我们用20年左右开3，000家小肥羊并非一件不可想象的事!”
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