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客户，重要！管理大师彼得•德鲁克说，企业存在理由即是创造客户，此等将客户置于企业运营绝对高度的论断几乎是每一个营销管理者耳熟能详的“圣经”，然而，客户之于国内的中小企业却常是头疼的代名词——尽管我们天天绞尽脑汁于开发客户与满足客户的要求，但他们却常常使我们焦头烂额、不知所措，这些乱象就难免使我们产生诸多疑问：
为什么客户的问题总是层出不穷，企业疲于应付？
为什么客户永远强势，企业总是弱者？
为什么我们总是以牺牲企业的合理利润向客户做无休止的让步？
为什么客户一再流失，企业却无能为力？
……
问题在哪里？我们又要如何应对并从根本上加以解决？
其实，上述乱象出现的根源仍在于企业，而非客户，这是认识问题的前提——在中国现时的社会与市场环境下，很多常识性的营销基础理论被想当然的曲解，具体在操作层面就难免出现这样的问题和疑问，而企业的客户定义和管理无疑是从理论到实践的变异重灾区，在没有清晰界定目标客户、不能合理分配资源的状况下，企业在客户面前当然会捉襟见肘、疲于应付，因此，重新界定客户是中小企业取得营销突破的当务之急。
一、客户是有区别的：
不是所有的购买者都能为企业创造价值——只有当部分购买者具备一定的共性且企业能以这种共性为基础进行产品或服务创新、能不断满足或引导他们的需求，并进而通过他们的购买行为实现企业价值的时候，这部分购买者之于企业的客户地位才成立，我们称他们为目标客户，而与之相对应的另一部分，我们称为非目标客户。泛化的客户概念对企业来说没有什么实际价值，只有具备了“部分、共性、创造价值”的基本属性（即目标客户），企业的战略和营销才会有的放矢，创造竞争优势和可持续发展才能有所依附。
二、为什么众多中小企业需要重新界定客户？
中国为数众多的中小企业正处于转型发展阶段，在这个阶段的企业有三个特点，一是过去的机会型成功经验已经严重失灵，变革势在必行；二是企业家底仍然相对单薄，市场竞争力弱、创新能力不足；三是客户群逐渐扩大但规模参差不齐，企业的客户管理能力成为短板，开始力不从心。基于此，企业需要对客户的定义与管理重新认识，及早找到出路，以适应市场的变化趋势与企业的生存发展需要。
1、市场经济存在的前提与发展现状决定了企业重新界定客户的必要性：
资源有限是市场经济存在和企业运营的基本前提，客户地位的日益凸显正在不断地考验着企业的资源整合及分配能力，尤其在资金、时间、人力资源三个方面，要求企业进行有效集中及合理分配，以期获得集中兵力、迅速把握市场机会和专业化能力区隔的竞争优势效果。从市场发展的角度说，当市场处于卖方状态或机会状态时，我们可以不知道客户是哪些人，因为这时候企业具有更多的话语权，而随着买方市场的到来和小众化市场格局的逐步形成，客户开始占据绝对的话语优势，竞争成为企业不可避免的市场前提，争夺市场即争夺客户，如果企业连争夺哪部分客户都不自知，必然陷入忙乱状态。
值得注意的是，这种状态正在众多中小企业中大量存在甚至扩散着，对于这些中小企业来说，重新界定客户不仅必要，而且形势相当紧迫。
2、重新界定客户是企业凝聚内力与向前发展的需要：
战略缺失是当前中国大部分中小企业的典型病症之一，这使得企业既很难凝聚内力，持续发展也困难重重，它们都与没有清晰界定客户息息相关，具体涉及到以下三个层面，一是在价值观上——当我们只把企业当成赚钱机器时，客户当然是能抓一个算一个（尽管从相对长的时间段来看企业多半不会赚到钱），如此非正向的价值观也必然在企业的行为方式中明确显现出来，造成内部和外部对企业立身的理由存疑，内部反应即无法凝聚人心、留住优秀人才，外部反应则是逐渐失去合作者与客户的信赖，使企业未来的路越走越窄；二是目标与执行上——不明确企业为哪部分客户服务，目标就是生硬与空洞的数字，就难以将企业目标与员工目标有效统一，也就不会根据目标客户的决策因素形成有效的营销流程，进而造成职能不清、责任不明、执行乏力等诸多管理难题；三是在企业文化上——没有清晰的目标客户群的定义，就很难形成以客户为中心的企业文化，即使我们经常把以客户为中心挂在嘴边，也往往只是虚假的口号或宣传的噱头而已，实质要么是以老板为中心，要么是以个人利益为中心，这种“疏忽”不仅不能对企业的营销流程产生实质上的意义，更会设置起企业文化建设的多重障碍，使企业文化无法对企业发展起到有效的助力作用。因此，明确界定客户是企业统一理念和目标以凝聚内力的需要，更是建立有效营销管理流程以健康发展的前提，行动势在必行。
三、中小企业如何重新界定客户？
中小企业在重新界定客户前需进行自我检测，以明确方向和内容，具体要回答以下问题：我们有明确的目标客户指向吗？这些客户可以量化吗？我们能清楚的描述客户的特征吗？我们了解客户的购买决策过程吗？我们知道客户关注的关键点吗？我们的资源是否集中在了这些客户身上？我们是否能在客户关注的关键点上提供独特的价值等，然后在这些答案形成的框架下，着手重新界定客户。
1、基于市场细分与竞争的目标客户界定：界定客户要首先明确细分市场，这诚然对中小企业来说存在着一定的难度，且企业难免会受制于对既有市场的相对规模现状的狭隘认识，但从对现有客户的调研和梳理入手不失为一个简单、直接的办法，其重点在于发现共性与创造价值，我们要结合企业自身的优势和竞争状况对客户进行筛选，找到这些客户选择我们产品或服务的原因及关键因素，锁定共同点，进而延伸到企业与客户双方的价值层面，由此制定客户开发与管理目标，根据目标来配置资源、制定策略乃至营销战略，为企业真正从销售导向过渡到市场导向奠定坚实的基础。
2、对最终客户的界定：中小企业现时的客户定义与管理乱象很大一部分原因是忽视了对最终客户的界定，这尤其体现在一些制造型企业身上，过分关注渠道客户往往使我们的视线狭隘，无法在有效的客户价值链中寻找到企业发力的支点，因此，界定客户要以为最终客户创造的关键价值为起始，深入研究他们的购买决策过程及决策关键点，并以此为依据进行营销流程的建设和调整，进而延伸至对渠道客户甚至供应商的定位及选择，真正使目标客户的界定贯穿于企业价值链的各个环节，以产生联动性的内部改进与外部提升的市场效果。
3、放弃：放弃对很多中小企业来说是一个艰难的抉择，但需要明确的是，这种放弃不是停滞或倒退，而是进步，没有放弃就没有资源的集中和有效利用，也就没有企业持续的利润来源和后续的发展，因此，企业应结合现实情况，分阶段、分步骤地放弃非目标客户，设置逐渐提高的门槛，将有价值的客户留住并使其增值，同时淘汰无价值的客户，使企业彻底突破当前客户管理的瓶颈。
另外，企业在放弃的过程中要注意规避完全按规模对客户进行分类甄选的错误情况，目标客户不等同于大客户，企业的资源、实力与目标客户的匹配才更重要，陷入大客户即是重点客户误区的结果往往会使我们回到迷乱的原点，使重新界定客户的诸般努力化为乌有。
重新界定客户是中小企业取得营销突破的关键要素之一，言客户必是目标客户，这是中小企业能够有效集中资源、通过对目标客户的共性把握走向可复制性成功发展之路的必然选择，有了明确的目标客户界定，我们将摆脱诸多客户开发与管理问题的困扰，在企业和客户间真正形成价值上的良性互动关系，进而对企业的运营与发展产生积极的推进作用。
市场细分与目标客户的理念是市场营销的基础，尽管它现在已经成为很多营销人和企业运营者、管理者不屑一顾的常识，但我们面对的现实仍然颇令人担忧。以此文为中国中小企业突破发展计，概难留迹，求无愧心。
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